瑞金麟集團聯合創始人&云像數字CEO安士輝

今日，2015年（第十三屆）中國互聯網經濟年會在京舉行。瑞金麟集團聯合創始人&云像數字CEO安士輝在現場發表了精彩的主題演講。他認為傳統企業互聯網化，在當下可以通過三個步驟進行互聯網化路徑的延伸：一是傳統企業內部價值鏈的碎片化，就是數據化；二是在數據的基礎上跟企業價值融合，形成片斷化的優化；三是在此基礎之上，可能有些傳統企業升級為平臺化的企業。

以下為演講實錄：

互聯網周刊的朋友們，大家上午好。

首先，很高興今天有機會跟大家分享大數據時代下的傳統企業互聯網化的思考，我跟剛才分享的三位領導不太一樣。因為我們過去六年是幫助傳統企業落地，最終提高到他們的交易額、數據量和交易量，是做實戰的。我主要通過實踐中的方法和感受，從另外一個角度踐行價值主張。

正如剛才幾位嘉賓提到的，中國傳統經濟和互聯網的結合，在過去兩三年發生了根本性的變化。特別從2013年開始大數據的興起發生了根本性的變化。

2013年之前互聯網在中國更多的體現是以信息，以人的互聯互通為核心。從2013年開始互聯網更多的體現就是跟傳統結合，這里產生了互聯網醫療、互聯網金融、互聯網地產、互聯網出行等等之類的。

所以我們認為在當下更多互聯網體現的形式，它應該以交易和更多的金融方式體現。這樣的形式從2013年到2020年會一直持續下去。而2020年之后或者說未來的五到十年之后，我們認為互聯網更多的形式最終會涉及到萬物互聯時代或者是大的智能時代。未來明日世界場景可能十年、二十年我們就可以體會到。

所以在座的我們都可以經歷這一代人類歷史上最大的一次變遷。所以在這樣的變遷之下，回到當下，我們認為從2013年今年，我們認為2016年、2017年目前的傳統企業實實在在可以感受到顛覆，感受到這樣的威脅。跨界之間的融合開始加速，實際上邊界已經開始消失。

第二個特點是更快的變化，是以天這樣的周期去變更行業，可能行業的事情讓某一個創新公司死掉，同時某一個創新的商業模式可能會顛覆原有的行業。

第三個特點是不確定性，技術創新、科技創新推動了這樣的不確定性的加速，以及我們目前整個大的環境。所以基于這些，我們傳統企業，我們認為目前傳統企業跟互聯網結合最大的幾個點，可能更多的是消費的場景，從線上線下單點開始融合，接下來會跟碎片化和場景化結合在一起。

盈利模式，企業需要從制造利潤向服務利潤，從服務利潤向數據利潤，向平臺利潤轉型。

傳統商業模式可能不再適用，更多的我們需要定義自己的資產和商業模式。我們的團隊，原來跟我們一起打拼十年、二十年的兄弟們，怎么樣在顛覆的時代下跟互聯網結合，形成跨界的團隊。所以我們認為基于這樣的挑戰，我們認為傳統企業互聯網化，在當下可以通過三個步驟進行互聯網化路徑的延伸。

 一是傳統企業內部價值鏈的碎片化，就是數據化。我們認為這是非常重要的，人最終可以用細胞定義內部的結構，其實企業可以用信息流、物流、資金流，可以用數據完全進行延伸。

二是在數據的基礎上跟企業價值融合，形成片斷化的優化。

三是在此基礎之上，可能有些傳統企業升級為平臺化的企業。

在數據方面，社交數據、交易數據、行為數據三類數據結合形成完整的消費者畫像，而在中國最大的難點可能在于此。因為中國的商業結構獲取線下數據非常難，大量的線下數據掌握在經銷商和合作伙伴手里面，造成了雖然傳統企業他們擁有自己的品牌影響力，但是他們往往缺乏對消費者數據的獲取能力。所以我們認為這樣一個難點，可能在未來五年、十年依然會困擾我們傳統企業的轉型。

某些企業目前已經開始解決這樣的痛點和難點，在此基礎上它和企業的傳播和企業的交易、服務結合在一起，形成行業化的解決方案。在此之上，交易數據、社交數據、行為數據結合在一起形成完整的畫像以后，未來是運營你的消費者，過去是渠道為王、產品為王，可能未來更多的是消費者為王、資產為王。因為現在越來越多的企業已經不僅僅停留在理論層面，而且通過商業層面開始更多的基于消費者畫像重塑產品整個價值鏈，整個產品的設計、服務交互、傳播、營銷，最后整個服務的接觸點是交互。在界面之間形成全渠道互聯網化和數字化。

大量的企業停留在剛才我講的，現在極少數企業進入到這個環節。也就是說，隨著企業價值鏈互聯網化之后，在最前端和最后端分別進行以中間系統大量SaaS數據為支撐，向上游進行B2B的延伸，形成開放協同的生態，而在下游，在服務的交互環節形成全渠道，線下服務的交互延伸，單獨的門店可能提供的是售賣功能，未來的體驗可能有服務、教育、場景化一系列增值的服務，同時終端的環節不再是單獨門店，不再單獨是管網和微信，它實際上是綜合的感知。

所以基于整個互聯網化最終形成同一個企業，我們看一下，比如說類似于農場，它是解決產品效率的問題。類似于順豐將終端服務價值充分的最大化，類似于現在的創業孵化器，它充分將粉絲的價值、會員的價值大到極致，以及類似于大北農實現閉環的價值，這些是完全創新型的企業顛覆和優化原有的企業。

接下來從不同的角度來分享傳統企業，作為行業中的一分子怎么樣利用互聯網的力量推動企業的創新。

一是生活服務類的企業，大家知道生活服務類企業面臨幾個問題。一是越來越多的消費者開始不僅到店消費還可以上門服務。二是大量的門店資源、產品資源閑散，如何利用。所以我們針對生活服務類最核心的痛點，我們幫他們進行CRM，這個不單獨是門店，將所有的數據進行整合，進行完整的消費者畫像的基礎上，我們在消費者接觸點，以及整個生命周期接觸之上形成全生命鏈條。對于它的員工，通過APP的方式，將員工成長為或者推動它成長為每一個消費者的接觸點，特別是對于B2B2C的，過去兩年大量的互聯網化公司不再是新的入口，線下數據資源的入口，同時線下獲客的入口，我們對這部分進行了改造。

通過這樣的改造，將產品的PDM、消費者的CRM、員工的ERM、服務商的PARM，如何生成一個生態化的體驗，接下來我們正在探討的是如何將他們擁有的消費者數據開放給過去的競爭對手或者是合作伙伴，以及將它的門店資源開放給它的合作伙伴，形成平臺化的。所以這就是傳統生活服務類實實在在進行創新的點。

我們分享的行業是大健康行業，大家知道大健康行業2014年很火，但是今年出現了新聞以后，2015年可能變的冷靜一些。首先我們帶來一個高點，接下來再回調，我們認為大健康行業在中國當下2C的生意很難做，因為你沒有支付方，更多的是2B，針對醫療服務就是我們的醫院。中國醫療服務最大的問題是兩個，一是大量資源在三甲醫院，所以其實整個醫療資源分配的非常不合理，如何提升供給效率，而不是增加供給的總量。因為醫生的生產需要很長時間，怎么樣幫助三甲醫院控費。在過去一年其實都通過這樣的互聯網方式，來提升自己的企業。

包括有的開始進行藥房托管，包括進行整個聯創供藥的合理用藥，針對醫藥環節，包括醫藥的生產環節和流通環節。針對生產環節目前的處方藥，通過大數據更好做藥品的精準營銷，這是2016年的機會，反而給醫藥流通企業造成了影響，因為他們賴以生存的渠道資源不再是唯一的消費者接觸點。所以對于醫藥流通企業來講，我們認為未來核心的結合點，就是將醫藥的出售和醫藥的服務結合在一起，通過健康綜合服務，將門店資源進行互聯網化的改造，核心是希望通過用三年的時間，首先對它的藥師進行互聯網化的改造，幫助藥師通過最強大腦商業的概念，將全國的兩千多家藥房，以及六千多個藥師形成綜合最強大腦的價值，包括這里面的遠程培訓、社區的內容自生產，以及通過積分兌換激發使用場景。

通過藥師的服務更好的服務消費者或者就是患者，通過將患者分層管理。雖然每個人不想成為忠實的顧客，最后一個我們希望通過對藥師和對患者綜合的管理，最終來反向設計藥房的規劃，比如說藥房服務的設計，以及藥房門店的選址和藥品的設計，通過這樣來推動企業從渠道型的企業成長為平臺化的企業。

剛才姜老師提到了汽車，當下中國的汽車行業面臨兩個問題，一是整車銷售利潤非常低，甚至是倒貼的。所以很多整車廠開始延伸到后期市場，通過金融、通過配件的方式提升汽車產業的利潤。對本身后汽車市場企業而言，如何將過去單一的維修廠服務，通過互聯網化的方式成長為綜合的服務入口。所以這里面有一個非常核心的需求就是應用數據，這兩類企業的轉型都需要對數據進行整合，通過上游全技術點的整合，門店、傳統廣告，以及我們知道的汽車品牌整合在一起，前臺管理，后臺是通過大數據的技術進行企業的創新。

通過這樣的方式，上游可能有些企業開始引入更多數據資產向上游開放更多的機油、機芯、機率的合作，過去是提供輪胎保養服務，現在提供綜合的服務。你如何讓你的消費者進行精準的管理，這個產品是我們和甲骨文合作的，這個產品剛剛進入中國，我們成為他們唯一的合作伙伴。理論上來講將你的消費者無限進行劃分，針對每一個特點針對多渠道的營銷，關鍵是你能夠跟蹤它有沒有點開短信，有沒有打開微信，如果沒有打開，接下來24小時之后你該怎么營銷。

我在簡單的兩個場景化的描述，大家知道十年之前可能很多國際品牌進入，接下來在全國鋪多少銷售渠道，當下最好的方式不是這樣的，真正用互聯網的方式進行改造。你會發現最好的傳播方式不再是做硬廣，而是粉絲社區的運營，最好的銷售方式不再是進行線下渠道的突破，而可能將你的粉絲成長為核心用戶，哪些成為你線下的分銷商。你和發現進行產品設計的方式，不再是請一個調研公司幫你調研，現在通過社區的方式、粉絲的方式，不斷迭代你的產品設計理念，重新形成可更迭、變動大數據背后支撐的方式，這一切的基礎會員從哪里來，消費者從哪里來。

我們從不同的媒體通道，跟線下的義務渠道，線下的售賣渠道進行接觸。在招募的基礎上如何進行培育和轉化，在培育和轉化的基礎上，我們這個品牌延用我剛才說的方式，我們在今年是2.5億的交易額，現在已經覆蓋到將近1.3萬個線下分銷商，通過我們的粉絲和QL挖掘過來的，這就是母嬰行業的特點。明年我們的目標要做到7.5億到8億的交易額，這就是互聯網的方式幫助傳統的國際品牌進入中國新的應用場景。

最后一個案例是國有企業，大家知道國有企業的改革進入深水區，其中一個重點就是怎么樣淘汰落后產能，提升科技創新。現在有的央企已經開始做采購平臺互聯網化，資源共享開始互聯網化。現在我們正在幫一些國有企業進行，包括進行一體化協同，包括CRM、OA、BI等等，利用國有資本的力量和專業的力量結合在一起，幫助國有企業進行互聯網化改造。

剛才從五個不同的場景分析我們的案例，大家看到基本上每個案例都有它的方法論進行延伸。也就是說我們認為傳統企業互聯網化的改造，最難的不是方法論，最難的不是技術支撐，最難的其實是來自于企業內部。沒有傳統的產業，只有傳統企業，沒有傳統的企業，只有傳統的老板。

我們在內部業務進行管理過程當中，我認為非常重要的一點，來自于內部的阻礙，能不能做到快速復盤。我們公司做六年多的時間，我們幾乎每周快速的更迭和創新，如何利用大數據來支撐你的業務創新，創新和變化是永恒的主題，最大的不變就是變化。在企業組織和管理方面小步失措、快步迭代。

事兒進行整個組織的拆分，推動企業的裂變，該合資的時候做合資，該分拆的時候做分拆，該體系外循環就體系外循環，這是非常重要的難點。如何進行小而精的組織，進行整個企業快速的靈動高效的變化，現在我們內部有三十多個運營中心，我們就是讓他們競爭，可能半年之后這三十個運營中心進行不斷的重組和協同，以客戶為中心進行組織創新。小前臺大平臺共享服務，以及如何利用外部資源，你的管理外部化。

過去六年多的時間我們接觸了主流的傳統品牌，我們發現最大的問題，企業會把組織戰略跟招聘和調結構混淆在一起，組織戰略不等于招聘，不等于調整結構，更多的是組織優化和組織的運營。

最后一個是人才，我們自己也面臨這樣的困惑，我們發現怎么樣能夠激發人才自發光，這是非常重要的難點，自我激勵、自我驅動。但是大家去想，這些可能是老板的事，在我們公司可能是創始人的事。往往具備這個特點的人，你發現跟你合作兩三年他自己出去創業了，這個很難。但是沒有辦法，因為只有這樣的人才真正推動企業的創造，企業內部的創業，企業內部二次的變化，只有這樣才可以推動企業的創新。心力、體力和腦力，目前無論你是創業的企業，無論是傳統企業互聯網改造，這里面最難就是心力的改變，如何對人才有效的利用。

同時，現在互聯網化也有一些陷井，企業認為在天貓上開一個帳號就是互聯網化了，我們認為這是比較基礎的理解。一些上市公司找我們跟我們談能不能成立公司，我們做市值管理，這個事可以做，但是更多的是短期利益，更多的追求資本的回報，他沒有辦法從長期的價值角度進行整個企業的創新，可能這些都是互聯網化的陷井，這個供大家思考。

最后，我們在過去六年多的時間，目前我們服務了一百多家企業，我們發現最大的特點，我們今天做的策略明天不再適用，我們認為未來面臨最大的挑戰，不在于是傳統的企業被顛覆，像我們這種快速發展的互聯網公司也會被顛覆。所以我經常在內部講，最大的不變就是變化，所以每天進步一點點，也許就有更大的提升。而我們公司在過去六年的時間，我們從十幾人的創業團隊，到現在為止一千人的規模，目前服務一百多個企業，我認為公司之所以在09年創業到現在，大量的同行死掉，我們明年可能有非常大的運作，有這樣的機會，核心一點就是我們內部的人才多元化，內部來自于BAT的人才，在我們內部形成了共享。所以我們非常確定，對于我們瑞金麟集團來講有什么樣的人就可以做什么樣的人，也歡迎在座的朋友給我們推薦更多的人才，包括廣告性的人才、咨詢型人才、數據人才、傳統企業人才、母嬰、汽車、零售等等我們都需要這樣的人才，這里面高端人才我們可以給股票。

最后，2015年馬上結束了，2016年即將到來，祝愿擁有傳統資源的企業能夠更好的嫁接互聯網的力量，在2016年有一個創新，而擁有互聯網資源的企業，你能夠或者嫁接互聯網的力量，或者嫁接資本的力量，我們在快速變化充滿不確定性的時代下再上一個臺階。謝謝大家。